(中国木地板网)南浔是一个产业基地，我是这样理解的，产业基地首先它应该是包含四个方面，它首先是一个制造基地，我认为最低层次首先是制造基地，接下来应该是物流基地，因为有制造就有物流产业链，包括原材料等，我想这些都已经具备了。第三个它应该人才聚集，你具备了前面两个，然后吸引了很多人才进来，如果没有形成制造和物流基地，我想很多人才也不会到这个集散地，我们叫产业集群。第四个具备了前面三个以后，我们最终的目标应该把它变成一个品牌基地，这是我对今天产业基地的理解，我们的目标应该把南浔从制造，到物流，到人才，最后变成品牌基地。

　　标杆我也是这样理解的，首先是制造标杆，我们很多企业也做到了，我跟张总在讨论这个问题，我们南浔很多企业在制造领域绝对是中国地板产业里面的标杆。

　　制造标杆可以成就我们品质标杆，但是这里面有差距，为什么呢?很多企业它是制造标杆，不一定成为品质标杆，毕竟是集群，肯定参差不齐，我们有大的企业在往这方面走，我们世友也提出打造行业第一标杆，就是改变中国消费者对南浔的认识，这个认识是根深蒂固的，比如说中国有五千年的文化，你说不让他生男孩子，你说能一下子改变吗?不可能，这是沿袭下来的传统习惯，我们一定要让中国消费者改变对南浔的看法，一提到南浔就是好地板，就像原来讲的一提到南浔的地板就觉得不好，要改变这个局面，需要我们企业，尤其是龙头企业进一步推动，让老百姓觉得南浔出的地板也是好地板，这是品质标杆。

　　从制造到品质肯定有技术的支撑，我们南浔的企业做得很好，今天我不是站世友的角度，站在一个经理人的角度看这个问题。第四个标杆，也是大家最困惑的问题，就是品牌标杆，品牌基地要用品牌标杆企业来推动南浔产业基地变成品牌基地。现在我们来看，很多企业都在做品牌，如何让自己这个企业成为品牌标杆，就是靠我们怎么做，我们很多企业也在重视品牌建设，但是我发现有最重要的两个问题没有解决，第一个就是我刚才讲的，企业也好，品牌也好，一定是有血统的，血统就是你这个企业基因决定的，很多企业经常讲我企业很大，你就是一个企业品牌，一提到南浔有几个大企业，厂房很大，生产线很先进，规模搞的大得不得了，这只是企业品牌，企业品牌不能成为品牌标杆。接下来第二个，企业品牌也做了，就是做产品品牌，就是每一个产品都做得很优秀，我们前两年推的世友钛晶面，产品品牌也做的不错，但是结果最重要的一个品牌没有做，就是消费者品牌，所以我看到搜房提到一个问题，我特别的欣赏，就是如何成为消费者的首选品牌，这是我们目前面临最大的问题，你企业有名气没用，老百姓不知道，我们在五六年前我们搞的团购，把老百姓，把消费者用大巴车拉到地板企业里来，就是培养消费者品牌，但是我们不可能把全国的消费者都拉到企业来，做不到，能做到百分之一二十就不错了。

　　所以我们如何培养消费者品牌，这个很重要，不管地板也好，还是建材家居品牌，老百姓知道这个品牌，但是他并不一定知道这个牌子是哪个企业生产的，这个是很重要的。我原来在广州服务的品牌叫大自然，很少有人知道大自然是由迎宾木业生产的，他只知道大自然这个品牌，我也经常问大家，比如你知道TOTO卫浴是哪个品牌做的，很多人不知道，企业名气大没用，只是小小的作用而已，这是标杆这一块。再往上升级一定要成为管理标杆，这也是制约我们南浔企业很大的瓶颈，我们目前的管理是老板管理，不叫科学管理，是老板的管理就决定这个企业的管理风格，我来南浔六年了，印象很深刻，就是老板的思维代表了企业的思维，老板的管理代表了企业的管理，这个肯定是不科学的，管理是什么?管理的本质是要别人帮助你管理，很多老板很辛苦，他没有理解到管理是用别人来管理，最后可能在管理标杆这一块有所缺失。

　　目前现在的环境下面，到底是往前攻，还是守，还是转型?我想肯定很多企业老板很关注，到底是防守，还是进攻，还是转型，每个人的思维不一定一样，甚至差别很大，过去我们提倡叫弯道超车，越是别人防守的时候越是进攻，也有人主张细分市场路线，大家都去卖大路货的时候，我搞稀奇古怪的东西进行突破，也有人说农村包围城市，走差异化路线，我谈谈我的看法，就是真正我们南浔企业今年明年，这样大的市场环境下面到底是进攻，还是防守的问题。我建议打游击，侧翼战，你打进攻，圣象，大自然这些龙头老大肯定比你拼的更厉害;如果大家一窝蜂往江浙这一块市场来涌，你可能投入很大回报很小。这是我提出的一个观点，打侧翼战，比如你可以找一些大家不是很重视的市场，比如西南贵州，云南，我们今年打云南打得非常好，大家扎堆的时候我们这个区域增长很高。今年增长前十位我发现都在西南，西北，别人认为很穷的区域反而增长率特别的高，这是从渠道角度。第二个从产品的角度，产品的角度也可以采取打侧翼战，大家思考一个问题，你卖这个东西有没有回报。产品这一块也可以打侧翼战，错位，这是从产品的角度。第三个从品牌的角度也可以，我曾经也分析了我们南浔的一个牌子，叫梵戴克，从品牌角度它已经是打侧翼战的一个代表，你们都去卖大路货的时候它可能从仿古这个角度去切入，当然我们也在分析，它是不防守，也不进攻，我从另外一个产业面去细分新的市场，比如上海的书香门地，它避开了传统的产品和渠道，牢牢抓住设计师这个渠道，我今年研究过省会城市，为什么我们南浔企业在省会城市生存那么痛苦，原因就是你丢了设计师渠道，比如红星美凯龙店里面70%的人群来自于设计师渠道，但是大家没有去抓，大家一窝蜂去做零售，因为你的品牌地位支撑不了设计师。这是我从三个方面给大家提的建议。

　　商业模式到底怎么走，我们去年就开始分析南浔企业把太多的资源放到了中间，没有关注两头，就是制造和工厂这一块，叫橄榄型，一个大肚子，两头没有重视起来，一个是产品的开发，一个是品牌与市场，南浔的企业模式就是橄榄型，我呼吁我们应该做哑铃型的市场模式，多重视品牌和开发，我记得两年有人跟我讲，你们南浔企业怎么不努力抓品牌建设和开发，老是弄工厂干什么，他说他们来南浔参观以后，他说光工厂厉害不行，一定要在品牌建设和开发方面抓起来，他举一个例子，比如研发这一块，他说我们学生活家，人家是请一流的设计师，他还讲到TOTO，科勒，说人家是欧洲的设计师来帮他开发，这个卫浴好不好看，这个形状要开发出来，但是我们南浔企业开发的是什么?可能找油漆师傅，找制造里面的每个师傅，一看这个好看就开发了，这个就是差距。

　　来源：搜房网