【中国木地板网】虽然中国地板行业发展经历几十载的发展，取得了骄人的成绩，但反观背后地板行业依然存在一些发展矛盾，只是在市场繁荣景象的背后，那些矛盾被繁荣所掩盖，当行业陷入低迷发展时期，诸多矛盾就凸显出来，有些矛盾甚至开始激化。

　　在地板行业，五大渠道矛盾是最为常见的：一是厂家和商家的矛盾，各省经销商只知销售赚钱，不知品牌维护;二是省代和分销商的矛盾，省代只知压货，与分销商矛盾很大;三是多产品冲突的矛盾，从主营业务向其他业务拓展的过程中，企业首选体系内招商，很多经销商担心做“小白鼠”，或因资金、能力不到位，不予理会，但若企业体系外招商，又引发原有经销商的抵触情绪，与新的经销商掐架;四是企业作为品牌商和零售商之间的矛盾，五是线上线下的矛盾，有些地板企业有自建电商平台和淘宝电商平台，有些没有处理好与经销商的利益关系，导致地板经销商不但抵触更在抵制，怎么办?

　　以上问题使得很多地板企业焦头烂额，有心处理又难以着手，那么，地板企业该如何对症下药呢?

　　从系统视角看，这五大渠道矛盾实质是利益不平衡、管控不到位所致，背后更深层次的原因是机制设计和组织能力的不到位。

　　地板厂商矛盾的本质是量利矛盾，厂家要求省代以量求利，省代却缺乏此理念，属于长期矛盾;商商矛盾的本质是价差矛盾，越靠近厂家越应以量为主，越靠近终端越以利为主，但省代“扒皮”的分量依然严重，属于紧要矛盾;多产品冲突的本质是资源矛盾，同一品牌、不同品类、不同经销商，势必引起老经销商被免费借用自身区域内多年品牌积淀的不公平感，属于发展矛盾;线上线下冲突的本质是定位矛盾，目前企业尚不具备电商销售的条件，线上平台目前定位为销售平台还是职能平台?属于管理矛盾;品牌商零售商冲突的本质是匹配矛盾，从制造企业向零售商转移，成功者寥寥，属于战略矛盾。

　　分析以上矛盾，既是利益问题、也是组织问题，皆需从地板企业掌控能力着手。地板企业掌控能力不强，是由于企业没有建立起一条企业主导的营销价值链，如何主导?必须以模式制胜。

　　地板企业需要导入“双轮驱动”的渠道矛盾解决方案，围绕“企业掌控渠道的能力”这一个核心命题，一轮以“厂商价值一体化模式”驱动，解决组织管理能力的问题;一轮以“渠道1+n模式”驱动，解决渠道构建及市场操作的问题。

　　通过“厂商价值一体化组织模式”，使地板企业从目前的厂商博弈关系升级到厂商战略合作关系。该模式的构建，将从渠道开发、渠道维护、渠道管理三个维度，说清厂商分别的责任和义务，并开发出实操流程和实用工具表格手册。

　　对企业内部而言，组织问题表现为渠道掌控力和组织自身能力;对经销商而言，以规范化的合资公司模式推进厂商价值一体化。

　　通过“渠道‘1+n’模式”，以区域平台“1”为主体，带动区域内“N”的联动和发展，用于妥善处理和解决渠道冲突，实现市场细分覆盖，多方主体协同作战。

　　“1+n”的四种区域市场操作方式：以区域平台内二三级企业(或区域代理)为主体、以区域代理商为平台、以区域管理平台为中心、以区域内旗舰店或A级店为核心。

　　解决商商问题——厂家平台协助分销商动销;总代转型成物流商或划小区域。解决多产品问题——借渠道“1+n”的厂家区域平台构建位势，完成区域布局。解决零售商问题——区域平台在厂家经营掌控中，与总部步调一致。线上线下矛盾——进行五个步骤的构建：完成区域平台构建;厂家掌控能力及局面形成;统一零售价格;电商平台销售功能发育;线上线下协同。