【中国木地板网】从地板行业竞争透析资源型产业的新出路："中国地板业的竞争已达到激烈化的程度，要想在竞争中脱颖而出，必须从资源、产业链的竞争入手。产业链整合方是资源型产业的发展之道，而产业资本是产业链整合的最好支撑。 整合资源，发挥高效势能。

　　领悟整合营销的精髓

　　首先，成本至上，经济下行时期，地板企业需要缩减广告费用，以销定产降低库存，渠道扁平化加快流通，精简人员管理费用，减少吃喝公关浪费等降低成本，增加现金流，提升竞争力。

　　其次，提供客户眼中的差异化价值，地板市场的产品和价格时代已经过去，客户消费水准的提升要求地板企业改变产品同质和价格竞争的低水平商业模式，而能够提供客户眼中的差异化价值。在地板企业的上游，领先的家装企业正在步入符合客户升级换代消费需求的更高水平商业模式。

　　再次，积极的扩张向二三级城市及农村市场。随着经济的发展，二三级城市正在成为昨天的一级城市。种种迹象也表明，当我国的城市化率达到一定水平后，返乡创业的农民工将带去城市的消费方式，沃尔玛在美国乡镇的成功同样会发生在中国市场上。不同的消费者定位需要特定的产品，城市与农村的消费差异要求地板企业区分不同的品牌定位及成长方式。

　　最后，人力资源管理，某地板区域经销商经调整后，新接手的经销商有自己的销售团队，原经销商销售团队面临改换门庭、重新择业，原经销商向地板企业提出可否帮助协调人员安置到其它经销区域。人力资源及培训部门除为本企业提供人力资源管理及培训外，对经厂家为经销商培训的销售及营业人员建立档案。这样可以降低区域经销商招聘及培训销售人员的成本和时间，避免人才的流失，提高人力资源管理效率。

　　核心渠道整合的要诀

　　通过战略联盟实施对核心渠道的强力控制，形成市场网络的竞争刚性。对核心渠道的控制要利用利益纽带以合同的形式来进行，一般来讲，企业只要对核心的渠道形成控制，竞品要想进入市场竞争就很难有效突破，因为无法突破渠道就很难进行市场切入。地板行业的渠道一般有着核心渠道成员，而企业需要做到的第一步就是完成对这些核心渠道成员的有效控制。

　　在商言商，对渠道最有效的控制措施就是保障渠道成员的利益，这也是与渠道成员建立战略联盟的前提，如果一旦失去利益的保障，这个网络就容易被竞品撕破，从而一发不可收拾。所以利益是前提和保障。但是仅仅有了利益，这种战略联盟的基础依然存在被撕破的风险，那么就需要为这种战略联盟对象再上一道保险，这道保险就是合同。合同是渠道成员放弃合作，而与竞品合作时加大渠道成员放弃的风险。为了实现对核心渠道成员的控制，每年与这些核心渠道成员签订协议便是企业要开展的一项核心工作。

　　加强对核心渠道成员下线客户的控制。尽管利益和合同是控制核心渠道成员的重要措施，但是也不排除这些渠道成员被竞品以更大的利益承诺和投入来进行市场瓦解。那么此时地板行业的另一项优势就会凸显出来，那就是企业有更多的人力等方面的优势来实现对核心渠道成员下线客户的控制，一旦实现了这种控制，这些核心渠道成员在准备放弃合作，选择与竞品合作时就会投鼠忌器，因为这些下线客户一旦丢失，就会意味着自己的生意会遭受重创。而对竞品来讲，越过核心渠道成员直接运作他们的下线客户的这种资源投入非常巨大的消耗战是他们无法承受的。

　　在这方面，企业一方面可以以加强为核心渠道成员服务的名义对他们的下线客户的资料进行详细收集和整理，另一方面就是和这些核心渠道成员一起对他们的下线客户经常进行铺货、促销、宣传、搞好客情。

　　一旦出现个别核心渠道成员受到竞品的诱惑而放弃合作时，就要迅速确立新的核心渠道成员，快速调集人力、物力等展开对原核心渠道成员的下线客户进行集中促销、占仓等活动，达到让他们的接到的竞品无法进行分销，同时也达到对其他渠道成员杀一儆百的作用。

　　面对地板行业动荡期，要将企业置身于大环境中，无论是整合还是兼并，都是高度市场化形势下应有的商业形态。战略转型意味着变革，意味着要打破旧有的企业发展机制，没有人会拒绝改变，但是人们都拒绝被改变。企业是由人构成的，因此任何企业要成功的实现战略转型都是极其阵痛的。战略的选择是有所为和有所不为，任何企业的战略转型都面临着阵痛。但是痛过之后就会迎来重生!

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